Dingen en keukentafels: van HR sturing naar HR beïnvloeding.

Human Resource beleid kan vanuit oneindig veel verschillende perspectieven bekeken en ontwikkeld worden. Het aantal mogelijkheden, middelen, technieken en instrumenten om met human resources in een organisatie bezig te zijn lijkt onuitputtelijk. Ondanks deze diversiteit hebben deze instrumenten wel een grote overeenkomst: hun impliciete aanname van sturing. Met behulp van instrumenten worden de human resources, mensen dus, aangestuurd.

Dit artikel onderzoekt of deze aanname nog wel leidend kan zijn in een complexe omgeving waar lokale betekenisgeving als (kracht van) de organisatie wordt gezien.

 

De meeste HR modellen gaan uit van directe, causale verbanden tussen het inzetten van een HR instrument, bijvoorbeeld een beoordelingsinstrument, en het effect op human resources. Dit leidt vervolgens tot een positief effect op de resultaten van de organisatie. Deze aanname vormt het fundament waarop veel van het gedachtegoed van Human Resource Management is gebaseerd. Veel van dit denken valt terug te voeren op het bekende Michigan Matching Model uit de Michigan Business School (Lievens, 2012).

Het is echter de vraag of deze relaties wel zo causaal zijn als vaak aangenomen wordt. Veel HR instrumenten worden ontwikkeld vanuit een HR concept op strategisch niveau. Dit wordt vervolgens  omgezet naar de ‘organisatierealiteit’ door instrumenten te ontwikkelen die gedrag sturen. Door deze gedragssturing wordt uiteindelijk het gewenste effect op de prestatie gerealiseerd.  Er wordt een één op één doorvertaling gesuggereerd van de top naar beneden. Dit lineair proces is in deze opvatting voorspelbaar, logisch, rationeel en bovenal causaal.

Dingen

In zijn boek ‘Tools and Techniques of Leadership and Managment’ noemt complexiteitstheorist Ralph Stacey (2012) dit instrumentele rationaliteit. Hiermee streven organisaties naar efficiënte causaliteit: de knoppen waar de manager aan kan draaien. Deze instrumentele rationaliteit vormt het ook frame waardoor naar organisaties gekeken wordt. Een organisatie als een bestuurbaar, objectiveerbaar en waar te nemen ding. Veel van deze causale gevoeligheid van HRM valt volgens Homan (2013) terug te voeren op modernistisch denken: het denken in termen van beheersbaarheid maakbaarheid en voorspelbaarheid. Een organisatie is in deze visie een object en objecten kun je beheersen, besturen en leiden, vergelijkbaar met een machine. Dit is wat ‘we’ met elkaar afgesproken hebben en dit is wat goed en waar is. Dit modernistisch denken vormt echten een eigen werkelijkheid maar is niet dé werkelijkheid (voor zover dé werkelijkheid überhaupt bestaat).

Dit ‘verdingen’ van een organisatie (ook wel reïficatie genaamd) is ergens wel vreemd. Een organisatie is geen ding in de zin van een object, wat je kunt oppakken, openen, sluiten of observeren, maar wat is het dan wel ?
 

Keukentafels

Een ander perspectief op organisaties en organiseren brengt de complexiteitstheorie.Deze theorie ziet een organisatie als een groep mensen (agents) die met elkaar interageren. Ze reageren op elkaars gedrag en taal. Door deze interactie kunnen collectieve patronen in het gedrag van de agents ontstaan. Deze non-lineaire interacties kunnen leiden tot onvoorspelbare uitkomsten omdat elk gesprek leidt tot kleine veranderingen in de betekenis. En de betekenis van een plan of instrument dus een andere kant op kan gaan dan de top vooraf bedacht heeft. Deze kleine veranderingen kunnen leiden tot patronen, welke weer leiden tot ‘zichtbare’ veranderingen.

Organisaties bestaan in deze optiek uit allerlei conglomeraten, groepen en netwerken van lokale werkelijkheden die ontstaan uit agents die met elkaar interacteren en betekenis geven aan wat ze meemaken. Stacey omschrijft dit treffend als hij stelt dat: ‘Organisations are patterns of communicative interaction between interdepent individuals’ (2003, p. 329). In de interactie ontstaat en bestaat de organisatie omdat mensen betekenis geven (duiden wat zij belangrijk vinden) aan datgene dat zij meemaken. Deze interactie vindt plaats tussen individuen op lokaal niveau en daar speelt de organisatie zich eigenlijk dus af. Een organisatie is vanuit dit perspectief gekeken geen object (ding), maar een narratief, een verzameling ‘betekeniswolken’ (Homan, 2005) die ontstaan als mensen met elkaar samenwerken en taal met elkaar delen.

En hiermee komen we dus op het niveau van individuele en lokale betekenisgeving. Homan (2013) vergelijkt de lokale werkelijkheid met de keukentafels van de organisatie. Aan een keukentafel bespreek je met elkaar wat goed is en wat waar, doe je aan betekenisgeving. In een organisatie tref je vele keukentafels aan. De keukentafel van het management en die van de HR-afdeling is ook één van die tafels maar er zijn er veel meer. Het strategisch niveau (directie, bestuur) in een organisatie is in deze visie dus ook een lokale werkelijkheid. Deze groep kijkt ook om zich heen en bespreekt wat waar en goed is. Vanuit complexiteitsgedachte gekeken is het 'strategische verhaal' van een gelijke waarde als het gesprek in de operationele kern.
De gesprekken aan de tafels kunnen wel op elkaar lijken maar omdat iedereen op zijn eigen wijze betekenis geeft aan datgene wat hij ervaart, meemaakt, leest of hoort, zullen er altijd kleine verschillen zijn tussen keukentafels. Aan deze tafel wordt gesproken over van alles en nog wat: organisatieveranderingen, het nieuwe beoordelingsformulier, lastige klanten, bonussen van managers en de smaak van de koffie. Wat daarbij gebeurt is dat er kleine betekenisaanpassingen plaats vinden. Iedereen weegt informatie op zijn eigen wijze door de uitwisselingen van taal en beelden aan de tafel.
De gesprekken aan deze keukentafel zijn meestal polyvocaal (er zijn meer werkelijkheden dan alleen het verhaal van de manager), altijd polycentrisch (de werkelijkheid wordt op vele plekken gedefinieerd) en polyvalent (de keukentafels hebben allemaal verschillende waardensystemen).  Als organisaties moeten bewegen (veranderen) is het gesprek aan de keukentafel het belangrijkste gebied. Het draaien aan knoppen door het inzetten van instrumenten een schijnwerkelijkheid (wat overigens paradoxaal genoeg ook een vorm van werkelijkheid is).

En HR dan?

Als we kijken naar het HR-domein zie je dat deze nog vaak in de ‘sturingsstand’ staat, oftewel, draaien aan knoppen. HR draait mee in hetzelfde sturingsparadigma van de instrumentele rationaliteit. De vraag is of dit een zinvolle weg is. Als organisaties opgebouwd zijn uit vele keukentafels van lokale betekenisgeving elk met hun eigen verhaal, hoe zinvol is het dan om aan knoppen te gaan draaien? In het licht van het hiervoor geschetste perspectief is het HRM-verhaal één van de vele verhalen die gehoord worden in de organisatie.  De kans dat het doorklinkt zoals het bedoeld is en onderdeel wordt van de collectieve betekenis is klein.

Is het vak van de HR professional dan zinloos? Moeten we er maar mee stoppen? Kun je als HR professional of manager niets meer doen? Is het lokale gesprek een ongrijpbaar en autonoom proces en bloeien 1000 bloemen? Ik denk dat het iets genuanceerder ligt. Een belangrijke taak voor HR is juist begrijpen dat het lokale gesprek, de keukentafel, het startpunt van het denken en beleidsvormen moet zijn. Ik denk dat er kansen voor HR juist liggen in de conversaties aan de keukentafels door hierin te participeren en de betekenisgeving te beïnvloeden. Je hebt dan geen zekerheid dat hetgeen je beoogt, ook daadwerkelijk gerealiseerd wordt. Het is minder voorspelbaar geworden. Hierin schuilt een groot verschil met causaal denken. De beïnvloeding is immer wederzijds. Ook de HR-professional wordt beïnvloed door de gesprekken aan de keukentafel. Wellicht is juist het mogelijk maken van lokale betekenisgeving en beïnvloeding wel een belangrijker onderdeel van het HR-vak. De concepten van de complexiteitstheorie blijken bijvoorbeeld ook goed te passen binnen de Resource Based View (RBV) van HRM (Colbert, 2004; Colbert & Kurucz, 2011). Dus er is nog hoop.

Voor deze gesprekken zijn de HR beïnvloedingsgebieden (HRBG) een ordeningsmodel op een hoger abstractieniveau (afbeelding 1). HRBG gaan ervan uit dat HR instrumenten indirect invloed uitoefenen op de percepties van medewerkers en gaat niet uit van causale relaties tussen instrumenten en prestaties. Het is ook niet een consistent systeem. Zeven, voor HR-professionals herkenbare, begrippen - plannen, aantrekken, beoordelen, belonen, doorstromen, ontwikkelen en vitaliseren – staan centraal. Deze gebieden zijn echter niet achter elkaar geplaatst zoals in een processchema. Het suggereert dus geen causaliteit maar biedt keuzemogelijkheden. Je kunt een HR vraagstuk dus bespreekbaar maken vanuit verschillende invalshoeken en daarmee aansluiting vinden bij het gesprek aan de keukentafel (zie tabel 1 voor meer informatie en vragen voor de HR-professional). De beïnvloedingsgebieden zijn zienswijzen geen processtappen. Het zijn gesprekskeuzes in plaats te ‘implanteren’ instrumenten. Het is overigens wel mogelijk (en zelfs verstandig) om instrumenten te gebruiken. Het doel is niet dat je tot een overall sturing probeert te komen. Bij aantrekken kun je bijvoorbeeld een wervingsinstrument inzetten om deze werving vorm te geven.

Het risico bij het werken met beïnvloeding en de beïnvloedingsgebieden is dat je blijft denken vanuit het modernistisch perspectief. Dat je vooraf een coherent systeem van beïnvloedingsgebieden gaat ontwikkelen en dit vervolgens gaat invoeren. Of dat je probeert een procesbeschrijving te maken van het gehele HR beleid. Zinloos. Tegen de tijd dat het rond is, is het alweer achterhaald omdat het lokale gesprek over het algemeen veel polyvocaler van aard is en sneller inspeelt om de ontwikkelingen in de omgeving. Wat je met deze beïnvloedingsgebieden doet, is nadenken over de vraag: hoe kan met dit beïnvloedingsgebied (of deze beïnvloedingsgebieden) het lokale gesprek op tafel krijgen en beïnvloeden en daarmee voor mijn klanten een beter product leveren.  

Afronding

Dit is geen pleidooi voor het afschaffen van instrumenten of HR-strategieën. Het is duidelijk dat instrumenten, visies en strategieën één van de vele stemmen zijn in de organisatie en dat zij pas een wezenlijke betekenis krijgen aan de lokale keukentafels. Deze betekenis kan anders zijn dan vooraf beoogt. HRM kan zich verder ontwikkelen door minder instrumentele rationaliteit na te streven maar instrumenten, methoden en technieken in te zetten om medewerkers uit te dagen het gesprek aan te gaan. Ook is dit geen pleidooi voor het afschaffen van strategische informatie over de workforce (zoals metrics en analytics). Deze informatie geeft inzicht en met inzicht is niets mis. Het wordt anders als je deze informatie gaat zien als enige werkelijkheid en alleen daarop koerst. Daarmee mis je een essentiële bron van informatie, de keukentafel.
 

De belangrijkste gedachte van dit artikel is dat een eenzijdige focus op instrumentele rationaliteit bij HR-professionals tot bijziendheid zal leiden. Het denken in beïnvloeding, met behulp van HR beïnvloedingsgebieden, in plaats van in sturing suggereert dat je aanwezig moet zijn daar waar je kunt beïnvloeden, namelijk op lokaal en strategisch niveau. Op strategisch niveau beleid uitstorten en vervolgens constateren dat er niets mee gebeurt, is zonde van de tijd. HR beleid proberen te vervlechten in en verrijken met de lokale werkelijkheid de uitdaging voor de HR-professional. Wellicht zijn voor de HR-professional (en de manager) het kunnen reflecteren en het verbinden wel de belangrijkste vaardigheden om dit te realiseren.

Met dank aan Ilse van Oordt voor de feedback op dit artikel.
 

Gebruikte literatuur

Colbert, B. A. (2004). The Complex Resource-Based View: Implications For Theory And Practice In Strategic Human Resource Management. Academy of Management Review, 29(3), 341–358.

Colbert, B. A., & Kurucz, E. C. (2011). A Complexity Perspective on Strategic Human Resource Management. In P. Allen, S. Maguire, & B. McKelvey, The SAGE Handbook of Complexity and Management. SAGE Publications.

Homan, T. (2005). Organisatiedynamica: Theorie en Praktijk van Organisatieverandering. Den Haag: Sdu Uitgevers bv.

Homan, T. (2013). Het Et-Ceteraprincipe: Een Nieuw Perspectief op Organisatieontwikkeling. Den Haag: Academic Service.

Lievens, F. (2012). Handboek Human Resource Management. Den Haag: Academic Service.

Stacey, R. (2003). Learning As An Activity of Interdependent People. The Learning Organization, 10(6), 325–331.

Stacey, R. (2012). Tool and Techniques of Leadership and Management: Meeting the Challenge of Complexity. London: Routledge.

Tabel 1: HR beïnvloedingsgebieden uitgewerkt

	Beïnvloedingsgebied	Omschrijving	Centrale vraag voor HR
1	Aantrekken	Het aantrekken en behouden van het juiste talent in je organisatie kan de samenstelling en prestaties  van de workforce beïnvloeden.	Draag ik door mijn acties bij aan de aantrekkelijkheid van mijn organisatie voor (potentiele) medewerkers?
2	Belonen	Gerichte beloningen en waardering aan het talent in je organisatie kan de perceptie van medewerkers over hun eigen bijdrage en daarmee de prestaties beïnvloeden.	Draag ik door mijn acties bij aan het waarderen van de prestaties van medewerkers zodanig dat die aansluiten bij de betekenis die zij hechten aan beloning?
3	Vitaliseren	Stimuleren van de vitaliteit van je medewerkers   kan de prestaties van  medewerkers beïnvloeden	Draag ik door mijn acties bij aan een omgeving waarbinnen het gesprek over vitaliteit normaal is?
4	Beoordelen	Het beoordelen van de prestaties van de medewerker en het geven van feedback kan de percepties van de medewerker over de eigen bijdrage en daarmee aan de prestaties beïnvloeden.	Draag ik door mijn acties bij aan een beter inzicht in de prestaties van medewerkers en een klimaat van feedback?
5	Ontwikkelen	Het ontwikkelen van het talent van medewerkers kan de prestaties van de medewerkers.  Het versterkt wat aanwezig is.	Draag ik door mijn acties bij aan een omgeving waarbinnen ontwikkeling gezien, gestimuleerd en gefaciliteerd wordt?
6	Doorstromen	Het laten doorstromen van medewerkers kan de prestaties van de medewerkers beïnvloeden worden. Hierbij hoort ook externe doorstroom.	Draag ik  door mijn acties bij aan een omgeving waarbinnen medewerkers kunnen doorstromen zowel binnen als buiten de organisatie?
7	Plannen	Het inschatten van benodigd talent en het  nadenken over de koppeling van organisatie doelstellingen, kan de prestaties van de medewerkers beïnvloeden.	Draag ik door wat ik doe bij aan inzicht in de benodigde hoeveelheid medewerkers en noodzakelijke kwaliteiten?