zondag, december 01, 2013

Tweebenig leren (en vertrouwen)

beforeitsnews.com
De meeste mensen zijn of links- of rechtshandig waarbij de rechtshandigen de overhand lijken te hebben. Hetzelfde geldt voor je voeten. Met je dominante ledemaat regel je je dagelijkse gang van zaken zoals schrijven, maar lever je ook (mits je over enige aanleg beschikt) een fantastische voorzet als je voetbalt. Een kleiner aantal mensen is echter in staat om met beide handen goed te schrijven, of een splijtende pass te verzorgen met zowel het rechter- als linkerbeen. Mensen die deze eigenschap hebben, worden ook wel ambidexter genoemd. Ambidexteriteit is naast een biologisch ook organisatiefenomeen. Organisaties kunnen ook dus ‘tweebenig’ of ‘dubbelhandig ‘zijn.  Een onderzoeksgebied waar dit onderzocht wordt, is het gebied van het  leren in organisaties (organizational learning). Er zijn organisaties die in staat zijn om dankzij ‘tweebenig leren’ tegelijkertijd te vernieuwen en te verbeteren. Uit onderzoek blijkt dat ambidexteriteit voor organisaties interessant is omdat het kan leiden tot een betere performance. Een interessante voorwaarde voor ambidexteriteit is onder andere de mate van vertrouwen binnen de organisatie.

In dit artikel ga ik allereerst nader in op dit fenomeen door de verschijningsvormen en effecten te beschrijven. Ik beschrijf daarna binnen welke context ambidexteriteit het meest waarschijnlijk zal optreden (overigens zonder daarbij enige maakbaarheid te willen suggereren). Met name de randvoorwaarde van vertrouwen zal ik nader uitwerken.



Paradox
Organisaties worden beïnvloed door vele interne en externe factoren (bijv. veranderende klantvraag, opkomende technologische ontwikkelingen, competentie ontwikkeling van medewerkers, nieuwe markten, financieringsvraagstukken, enz.). Deze factoren moeten -als ze het management of medewerkers opvallen tenminste- beantwoord worden. Of liever nog, omgezet worden naar een competitief voordeel. Deze beantwoording leidt echter meestal tot spanningen omdat je keuzes moet maken. Keuzes over waar bijvoorbeeld resources (geld, tijd, energie, menskracht) ingezet gaan worden. Dit soort spanningen zijn daarmee paradoxaal omdat ze tegenstrijdige en lastige afwegingen oproepen.
Een interessante en ongetwijfeld herkenbare paradox is terug te vinden in de literatuur over leren in organisaties. In de wetenschappelijke literatuur wordt dit ook wel de paradox tussen twee tegenstrijdige uitingen van organisatiegedrag, exploiterend leren en explorerend leren, genoemd (Andriopoulos & Lewis, 2009; Smith & Tushman, 2005). Aan de ene kant willen organisaties continu hun huidige product of dienst verbeteren om relevant te blijven voor huidige afnemers. Ze zullen tegelijkertijd ook moeten zoeken naar wegen om hun huidige product aan te passen aan de ontwikkeling van de eisen van de klant. De human resources (lees: de mensen) zullen dus continu steeds meer verfijnde kennis over het product op moeten doen om het daarmee aan te kunnen blijven passen aan de continu wisselende omstandigheden en daarmee “reliability in experience” te creëren (Mom, Van Den Bosch, & Volberda, 2007, p. 912). Dit wordt ook wel exploiterend leren genoemd: meer van hetzelfde, maar dan beter. Je kunt het vergelijken met het updaten van de tekstverwerker op je computer. Je krijgt een update maar het blijft een tekstverwerker.

Tegelijkertijd moeten organisaties ook blijven vernieuwen om daarmee nieuwe producten en diensten te ontwikkelen die het antwoord gaan vormen op de (vaak nog niet gestelde) vragen van morgen. Hiervoor zal nieuwe kennis en nieuw gedrag ontwikkeld moeten worden: explorerend leren. Mensen zijn dus door bijvoorbeeld experimenteren bezig om nieuwe producten en diensten te ontwikkelen die buiten de bestaande kennisgrenzen staan om daarmee meer “variety in experience” te ontwikkelen (Mom et al., 2007, p. 912). Een voorbeeld van explorerend leren is het ontwikkelen van een ontwikkelen van een totaal nieuwe tekstverwerker dat niet getypte tekst als invoer gebruikt, maar gesproken tekst omzet in geschreven tekst. Innovatie buiten de bestaande denkkaders dus.
Bekende concepten die dezelfde tegenstelling tussen verfijnend, exploiterend  en disruptief, explorerend leren beschrijven, zijn: single loop en double loop learning (Argyris, 1977) en adaptive en generative learning (Senge, 2006).
Daarmee is wel een ingewikkelde tegenstelling ontstaan. Een eenzijdige focus op exploiterend of explorerend leren is een lastige valkuil voor veel organisaties. Als een organisatie bijvoorbeeld eenzijdig gefocust is op exploratie kan dit leiden tot een eindeloze stroom van innovaties zonder dat dit leren ooit eens wat oplevert in termen van omzet. De organisatie maakt nooit eens wat af. Gupta (2006) noemt dit de ‘failure trap’. Een eenzijdige focus op exploitatie is ook problematisch. Het kan leiden tot een fantastisch doorontwikkeld product waar echter geen klant meer op zit te wachten omdat de markt zich verder ontwikkeld heeft. De organisatie beschikt dan over de beste competenties waar niemand meer om vraagt en is gevallen in de competency trap.

Ambidexteriteit
“A juggler who is very good at manipulating a single ball is not interesting. It is only when the juggler can handle multiple balls at one time that his of hers skill is respected.” (Tushman & O’Reilly, 1996, p. 11)

Het omgaan met de deze paradox is een lastige balanceeract dat jongleergedrag vraagt van managers, medewerkers en de organisatie als geheel. Toch blijkt wel uit een groeiende hoeveelheid onderzoek dat organisaties die in staat zijn om beide vormen van leren te balanceren en te combineren in hun organisatie, en daarmee ambidexter worden, een betere performance hebben (Cao, Gedajlovic, & Zhang, 2009). Ambidexteriteit is daarmee een interessant thema geworden omdat het antwoorden zoekt op de vraag hoe je beter kunt worden in wat je nu doet én tegelijkertijd kunt innoveren. Er zijn twee dominante benaderingen.
Organisaties kunnen ambidexteriteit stimuleren door hun structuur hierop in te richten. Een bekend voorbeeld hiervan is de afdeling R&D die zich bezighoudt met de exploratie, terwijl de afdeling Operations zich bezighoudt met exploitatie. Een nadeel hiervan is dat het vaak allerlei (technische) structuren en processen vraagt om de opbrengsten van explorerend en exploiterend leren weer samen te brengen, want daar zit het voordeel. Wat je scheidt, moet je ergens weer samenbrengen. Deze vraag blijkt in de praktijk toch lastiger te realiseren. Onderzoek op dit terrein van ambidexteriteit heeft zich vaak op de hogere niveaus van de organisatie (managementteams) geconcentreerd.

Context en indirecte beïnvloeding.
Een andere manier om ambidexteriteit te stimuleren is te vinden in de context (de directe omgeving) waarbinnen het individu werkt. In deze benadering moet deze context de dagelijkse afwegingen die het individu maakt tussen explorerend en exploiterend leren ondersteunen (‘enablen’). Het individu (of de groep) is in deze visie het beste in staat om tegelijkertijd de huidige business te ondersteunen en zich daarop aan te passen en tegelijkertijd veranderingen in het de taakomgeving te onderkennen en daar vernieuwingen voor te benoemen. In deze visie zijn exploitatie, verfijning en exploratie, innovatie geen separate processen maar maken beide onderdeel van de dagelijkse praktijk op individueel en afdelingsniveau. Het streeft naar een context waarbij binnen bestaande paradigma’s gehandeld wordt en tegelijkertijd deze paradigma’s continu worden bevraagd op hun waarheid en relevantie. Ambidexteriteit is daarmee geen fenomeen dat alleen op organisatieniveau gevonden wordt maar bevindt zich juist aan de binnenkant van de organisatie.
De context van het individu heeft vele verschijningsvormen. Zo wordt het bijvoorbeeld het ‘sociaal klimaat’ of de cultuur van de afdeling genoemd. Elementen in die context die van indirecte invloed zijn, zijn onder meer: gedeelde passie voor het werk, stijl van leidinggeven, discipline om het werk goed af te maken en daarop accountable zijn, de mate van ‘stretch’ (de wens om er meer uit te halen en de uitdaging van het werk), de mate van verbondenheid met de ‘shared values’ van de organisatie, de herkenning van en omgang met spanningen de mate van ondersteuning door managers, de aanwezig van netwerken binnen de afdeling, en de mate van vertrouwen tussen medewerkers en tussen managers en medewerkers. HR instrumenten en practices dragen indirect bij aan de vormgeving van deze context waarbinnen ambidexteriteit kan optreden omdat zij bijvoorbeeld dialoog tussen medewerker en manager stimuleren (feedbacksystemen) en betrokkenheid verhogen (retentie- en beloningssystemen).
Een interessante contextuele factor is vertrouwen. Uit eigen onderzoek is gebleken dat vertrouwen als onderdeel van sociaal klimaat een stimulerend effect heeft op de mate van ambidexteriteit. Vertrouwen bleek uit de volgende zaken: het gevoel waarbij mensen vertrouwen hadden in elkaars intenties en gedrag, moeiteloos informatie met elkaar deelden en zichzelf en elkaar zagen als partners. Als de mensen in een afdeling elkaar vertrouwen en bijvoorbeeld moeiteloos informatie delen, zal de neiging om problemen (wat ‘zaadjes voor innovatie’ kunnen zijn) te verzwijgen, afnemen. Als individuen elkaars intenties vertrouwen, dan neemt het probleemoplossend vermogen toe. Vertrouwen alleen is niet voldoende om ambidexteriteit te stimuleren, maar levert daarmee wel een belangrijke bijdrage. Ook blijkt dat ambidexteriteit een voorwaarde kan zijn voor arbeidstevredenheid wat een verklaring zou kunnen zijn voor de performance effecten van ambidexteriteit (Nuis, 2013).

Maakbaarheid
Het lijkt dus mogelijk, zoals uit steeds meer onderzoek blijkt, om een context te creëren waarbinnen ambidexteriteit kan ontstaan. Toch is het belangrijk om hier enige nuancering aan te brengen. Deze contextuele benadering van ambidexteriteit lijkt maakbaarheid te impliceren. In tegenstelling tot de structurele benadering die vanuit organisatiestructuur, functievorming en taakomschrijving start, maakt de contextuele benadering van ambidexteriteit geen maakbaar, planbaar noch ‘managebaar’ fenomeen. Een klimaat dat helemaal ‘ingericht’ is volgens de laatste inzichten in ambidexteriteit geeft niet automatisch de gewenste effecten. Het leren van individuen en hun onderlinge interactie blijven complexe fenomenen die geen garantie bieden van stabiele uitkomsten. Uit deze interacties kan een manager wellicht innovaties (explorerend en/of exploiterend verkregen) ‘oogsten’, afdwingen kun je ze niet. Mensen laten zich immers niet zo snel verleiden door welke context dan ook: “You can lead a horse to the water, but you can’t make it drink” (Homan, 2005, p. 115), is dan ook een treffend citaat. Garanties heb je helaas niet.
Bewust in deze interactie als manager participeren en dit proces reflectief ondersteunen draagt bij aan een klimaat waarbij vertrouwen kan ontstaan wat kan leiden tot meer ambidexter gedrag. Vragen naar kansen aan medewerkers, bewust zijn van het sociale klimaat huidige kaders bediscussiëren en tegelijkertijd binnen deze kaders werken, zijn uitingen van dit managementgedrag.
Het ontwikkelen van vertrouwen levert een interessante en relevante bijdrage aan het ontstaan van deze context en daarmee aan ambidexteriteit. Verantwoordelijkheid, verantwoording (accountability) en professionele vrijheid zijn daarvoor onontbeerlijk. Dialoog lijkt mij daarbij steeds meer noodzakelijk.




Geraadpleegde literatuur
Andriopoulos, C., & Lewis, M. W. (2009). Exploitation-Exploration Tensions and Organizational Ambidexterity: Managing Paradoxes of Innovation. Organization Science, 20, 696–717.

Argyris, C. (1977). Double loop learning in organizations. Harvard Business Review, 55, 115–125.

Cao, Q., Gedajlovic, E., & Zhang, H. (2009). Unpacking Organizational Ambidexterity: Dimensions, Contingencies, and Synergistic Effects. Organization Science, 20, 781–796.

Gupta, A. K., Smith, K. G., & Shalley, C. E. (2006). The Interplay Between Exploration and Exploitation. Academy of Management Journal, 49, 693–706. doi:10.5465/amj.2006.22083026

Homan, T. (2005). Organisatiedynamica: Theorie en Praktijk van Organisatieverandering. Den Haag: Sdu Uitgevers bv. 

Mom, T. J. M., Van Den Bosch, F. A. J., & Volberda, H. W. (2007). Investigating Managers’ Exploration and Exploitation Activities: The Influence of Top-Down, Bottom-Up, and Horizontal Knowledge Inflows. Journal of Management Studies, 44, 910–931. doi:10.1111/j.1467-6486.2007.00697.x

Nuis, J. W. A. (2013). Ambidexterity Revisited: Linking Cognitive Style, Ambidexterity, Social Climate and Job Satisfaction (Masterthesis). Open Universiteit.

Senge, P. M. (2006). The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. New York: Currency Doubleday. Retrieved from http://books.google.com/books?id=5jCLbnlmEuYC

Smith, W. K., & Tushman, M. L. (2005). Managing Strategic Contradictions: A Top Management Model for Managing Innovation Streams. Organization Science, 16, 522–536.

Tushman, M. L., & O’Reilly, C. A. (1996). Ambidextrous Organizations: Managing Evolutionary and Revolutionary Change. California Management Review, 38, 8–30.












Geen opmerkingen:

Most Viewed