beforeitsnews.com |
Paradox
Organisaties worden beïnvloed door vele interne
en externe factoren (bijv. veranderende klantvraag, opkomende technologische
ontwikkelingen, competentie ontwikkeling van medewerkers, nieuwe markten, financieringsvraagstukken,
enz.). Deze factoren moeten -als ze het management of medewerkers opvallen
tenminste- beantwoord worden. Of liever nog, omgezet worden naar een competitief
voordeel. Deze beantwoording leidt echter meestal tot spanningen omdat je keuzes
moet maken. Keuzes over waar bijvoorbeeld resources (geld, tijd, energie,
menskracht) ingezet gaan worden. Dit soort spanningen zijn daarmee paradoxaal
omdat ze tegenstrijdige en lastige afwegingen oproepen.
Een interessante en ongetwijfeld herkenbare
paradox is terug te vinden in de literatuur over leren in organisaties. In de
wetenschappelijke literatuur wordt dit ook wel de paradox tussen twee
tegenstrijdige uitingen van organisatiegedrag, exploiterend leren en
explorerend leren, genoemd (Andriopoulos & Lewis, 2009;
Smith & Tushman, 2005). Aan de ene kant willen organisaties continu hun huidige product
of dienst verbeteren om relevant te blijven voor huidige afnemers. Ze zullen
tegelijkertijd ook moeten zoeken naar wegen om hun huidige product aan te
passen aan de ontwikkeling van de eisen van de klant. De human resources (lees:
de mensen) zullen dus continu steeds meer verfijnde kennis over het product op
moeten doen om het daarmee aan te kunnen blijven passen aan de continu
wisselende omstandigheden en daarmee “reliability in experience” te creëren (Mom, Van Den Bosch, & Volberda,
2007, p. 912).
Dit wordt ook wel exploiterend leren
genoemd: meer van hetzelfde, maar dan beter. Je kunt het vergelijken met het updaten
van de tekstverwerker op je computer. Je krijgt een update maar het blijft een
tekstverwerker.
Tegelijkertijd moeten organisaties ook blijven vernieuwen om daarmee nieuwe producten en diensten te ontwikkelen die het antwoord gaan vormen op de (vaak nog niet gestelde) vragen van morgen. Hiervoor zal nieuwe kennis en nieuw gedrag ontwikkeld moeten worden: explorerend leren. Mensen zijn dus door bijvoorbeeld experimenteren bezig om nieuwe producten en diensten te ontwikkelen die buiten de bestaande kennisgrenzen staan om daarmee meer “variety in experience” te ontwikkelen (Mom et al., 2007, p. 912). Een voorbeeld van explorerend leren is het ontwikkelen van een ontwikkelen van een totaal nieuwe tekstverwerker dat niet getypte tekst als invoer gebruikt, maar gesproken tekst omzet in geschreven tekst. Innovatie buiten de bestaande denkkaders dus.
Bekende concepten die dezelfde tegenstelling
tussen verfijnend, exploiterend en
disruptief, explorerend leren beschrijven, zijn: single loop en double loop
learning (Argyris, 1977) en adaptive en generative learning (Senge, 2006).
Daarmee is wel een ingewikkelde tegenstelling
ontstaan. Een eenzijdige focus op exploiterend of explorerend leren is een lastige
valkuil voor veel organisaties. Als een organisatie bijvoorbeeld eenzijdig
gefocust is op exploratie kan dit leiden tot een eindeloze stroom van innovaties
zonder dat dit leren ooit eens wat oplevert in termen van omzet. De organisatie
maakt nooit eens wat af. Gupta (2006) noemt dit de ‘failure trap’. Een eenzijdige focus op exploitatie is
ook problematisch. Het kan leiden tot een fantastisch doorontwikkeld product
waar echter geen klant meer op zit te wachten omdat de markt zich verder
ontwikkeld heeft. De organisatie beschikt dan over de beste competenties waar
niemand meer om vraagt en is gevallen in de competency trap.
Ambidexteriteit
“A juggler who is very good at manipulating a single ball is not interesting. It is only when the juggler can handle multiple balls at one time that his of hers skill is respected.” (Tushman & O’Reilly, 1996, p. 11)
Het omgaan met de deze paradox is een lastige balanceeract dat jongleergedrag vraagt van managers, medewerkers en de organisatie als geheel. Toch blijkt wel uit een groeiende hoeveelheid onderzoek dat organisaties die in staat zijn om beide vormen van leren te balanceren en te combineren in hun organisatie, en daarmee ambidexter worden, een betere performance hebben (Cao, Gedajlovic, & Zhang, 2009). Ambidexteriteit is daarmee een interessant thema geworden omdat het antwoorden zoekt op de vraag hoe je beter kunt worden in wat je nu doet én tegelijkertijd kunt innoveren. Er zijn twee dominante benaderingen.
Het omgaan met de deze paradox is een lastige balanceeract dat jongleergedrag vraagt van managers, medewerkers en de organisatie als geheel. Toch blijkt wel uit een groeiende hoeveelheid onderzoek dat organisaties die in staat zijn om beide vormen van leren te balanceren en te combineren in hun organisatie, en daarmee ambidexter worden, een betere performance hebben (Cao, Gedajlovic, & Zhang, 2009). Ambidexteriteit is daarmee een interessant thema geworden omdat het antwoorden zoekt op de vraag hoe je beter kunt worden in wat je nu doet én tegelijkertijd kunt innoveren. Er zijn twee dominante benaderingen.
Organisaties kunnen ambidexteriteit stimuleren
door hun structuur hierop in te
richten. Een bekend voorbeeld hiervan is de afdeling R&D die zich
bezighoudt met de exploratie, terwijl de afdeling Operations zich bezighoudt
met exploitatie. Een nadeel hiervan is dat het vaak allerlei (technische)
structuren en processen vraagt om de opbrengsten van explorerend en
exploiterend leren weer samen te brengen, want daar zit het voordeel. Wat je
scheidt, moet je ergens weer samenbrengen. Deze vraag blijkt in de praktijk
toch lastiger te realiseren. Onderzoek op dit terrein van ambidexteriteit heeft
zich vaak op de hogere niveaus van de organisatie (managementteams)
geconcentreerd.
Context en indirecte beïnvloeding.
Een andere manier om ambidexteriteit te
stimuleren is te vinden in de context
(de directe omgeving) waarbinnen het individu werkt. In deze benadering moet deze
context de dagelijkse afwegingen die het individu maakt tussen explorerend en
exploiterend leren ondersteunen (‘enablen’). Het individu (of de groep) is in
deze visie het beste in staat om tegelijkertijd de huidige business te
ondersteunen en zich daarop aan te passen en tegelijkertijd veranderingen in
het de taakomgeving te onderkennen en daar vernieuwingen voor te benoemen. In
deze visie zijn exploitatie, verfijning en exploratie, innovatie geen separate
processen maar maken beide onderdeel van de dagelijkse praktijk op individueel
en afdelingsniveau. Het streeft naar een context waarbij binnen bestaande
paradigma’s gehandeld wordt en tegelijkertijd deze paradigma’s continu worden
bevraagd op hun waarheid en relevantie. Ambidexteriteit is daarmee geen
fenomeen dat alleen op organisatieniveau gevonden wordt maar bevindt zich juist
aan de binnenkant van de organisatie.
De context van het individu heeft vele
verschijningsvormen. Zo wordt het bijvoorbeeld het ‘sociaal klimaat’ of de
cultuur van de afdeling genoemd. Elementen in die context die van indirecte
invloed zijn, zijn onder meer: gedeelde passie voor het werk, stijl van
leidinggeven, discipline om het werk goed af te maken en daarop accountable
zijn, de mate van ‘stretch’ (de wens om er meer uit te halen en de uitdaging
van het werk), de mate van verbondenheid met de ‘shared values’ van de
organisatie, de herkenning van en omgang met spanningen de mate van
ondersteuning door managers, de aanwezig van netwerken binnen de afdeling, en
de mate van vertrouwen tussen medewerkers en tussen managers en medewerkers. HR
instrumenten en practices dragen indirect bij aan de vormgeving van deze
context waarbinnen ambidexteriteit kan optreden omdat zij bijvoorbeeld dialoog
tussen medewerker en manager stimuleren (feedbacksystemen) en betrokkenheid
verhogen (retentie- en beloningssystemen).
Een interessante contextuele factor is
vertrouwen. Uit eigen onderzoek is gebleken dat vertrouwen als onderdeel van
sociaal klimaat een stimulerend effect heeft op de mate van ambidexteriteit. Vertrouwen
bleek uit de volgende zaken: het gevoel waarbij mensen vertrouwen hadden in
elkaars intenties en gedrag, moeiteloos informatie met elkaar deelden en
zichzelf en elkaar zagen als partners. Als de mensen in een afdeling elkaar
vertrouwen en bijvoorbeeld moeiteloos informatie delen, zal de neiging om
problemen (wat ‘zaadjes voor innovatie’ kunnen zijn) te verzwijgen, afnemen.
Als individuen elkaars intenties vertrouwen, dan neemt het probleemoplossend
vermogen toe. Vertrouwen alleen is niet voldoende om ambidexteriteit te
stimuleren, maar levert daarmee wel een belangrijke bijdrage. Ook blijkt dat
ambidexteriteit een voorwaarde kan zijn voor arbeidstevredenheid wat een
verklaring zou kunnen zijn voor de performance effecten van ambidexteriteit (Nuis, 2013).
Maakbaarheid
Het lijkt dus mogelijk, zoals uit steeds meer
onderzoek blijkt, om een context te creëren waarbinnen ambidexteriteit kan
ontstaan. Toch is het belangrijk om hier enige nuancering aan te brengen. Deze
contextuele benadering van ambidexteriteit lijkt maakbaarheid te impliceren. In
tegenstelling tot de structurele benadering die vanuit organisatiestructuur,
functievorming en taakomschrijving start, maakt de contextuele benadering van
ambidexteriteit geen maakbaar, planbaar noch ‘managebaar’ fenomeen. Een klimaat
dat helemaal ‘ingericht’ is volgens de laatste inzichten in ambidexteriteit geeft
niet automatisch de gewenste effecten. Het leren van individuen en hun onderlinge
interactie blijven complexe fenomenen die geen garantie bieden van stabiele
uitkomsten. Uit deze interacties kan een manager wellicht innovaties
(explorerend en/of exploiterend verkregen) ‘oogsten’, afdwingen kun je ze niet.
Mensen laten zich immers niet zo snel verleiden door welke context dan ook:
“You can lead a horse to the water, but you can’t make it drink” (Homan, 2005, p. 115), is dan ook een treffend citaat. Garanties heb je helaas niet.
Bewust in deze interactie als manager
participeren en dit proces reflectief ondersteunen draagt bij aan een klimaat
waarbij vertrouwen kan ontstaan wat kan leiden tot meer ambidexter gedrag.
Vragen naar kansen aan medewerkers, bewust zijn van het sociale klimaat huidige
kaders bediscussiëren en tegelijkertijd binnen deze kaders werken, zijn
uitingen van dit managementgedrag.
Het ontwikkelen van vertrouwen levert een interessante
en relevante bijdrage aan het ontstaan van deze context en daarmee aan
ambidexteriteit. Verantwoordelijkheid, verantwoording (accountability) en
professionele vrijheid zijn daarvoor onontbeerlijk. Dialoog lijkt mij daarbij
steeds meer noodzakelijk.
Geraadpleegde literatuur
Andriopoulos, C., & Lewis, M. W. (2009).
Exploitation-Exploration Tensions and Organizational Ambidexterity: Managing
Paradoxes of Innovation. Organization Science, 20, 696–717.
Argyris, C. (1977). Double loop learning in
organizations. Harvard Business Review, 55, 115–125.
Cao, Q., Gedajlovic, E., & Zhang, H. (2009).
Unpacking Organizational Ambidexterity: Dimensions, Contingencies, and
Synergistic Effects. Organization Science, 20, 781–796.
Gupta, A. K., Smith, K. G., & Shalley, C. E.
(2006). The Interplay Between Exploration and Exploitation. Academy of
Management Journal, 49, 693–706. doi:10.5465/amj.2006.22083026
Homan, T. (2005). Organisatiedynamica: Theorie en
Praktijk van Organisatieverandering. Den Haag: Sdu Uitgevers bv.
Mom, T. J. M., Van Den Bosch, F. A. J., &
Volberda, H. W. (2007). Investigating Managers’ Exploration and Exploitation
Activities: The Influence of Top-Down, Bottom-Up, and Horizontal Knowledge
Inflows. Journal of Management Studies, 44, 910–931. doi:10.1111/j.1467-6486.2007.00697.x
Nuis, J. W. A. (2013). Ambidexterity Revisited:
Linking Cognitive Style, Ambidexterity, Social Climate and Job Satisfaction
(Masterthesis). Open Universiteit.
Senge, P. M. (2006). The Fifth Discipline: The Art
and Practice of the Learning Organization. New York: Currency Doubleday.
Retrieved from http://books.google.com/books?id=5jCLbnlmEuYC
Smith, W. K., & Tushman, M. L. (2005). Managing
Strategic Contradictions: A Top Management Model for Managing Innovation
Streams. Organization Science, 16, 522–536.
Tushman, M. L., & O’Reilly, C. A. (1996).
Ambidextrous Organizations: Managing Evolutionary and Revolutionary Change. California
Management Review, 38, 8–30.
Geen opmerkingen:
Een reactie posten